No sabemos dónde estamos. 2


 

«No sabemos dónde estamos» me dijo el cliente. Este último año me he centrado mucho en trabajar en los cambios en las organizaciones y en el impacto que tienen las dinámicas, los movimientos y las tendencias sociales en este «no sabemos dónde estamos».  Son proyectos alentadores, pero os digo sinceramente que son los que se embarrancan más a menudo. Se ha hablado mucho de proyectos participativos, de nuevas aproximaciones en la toma de decisiones desde abajo hacia arriba, de la mejora de los liderazgos y de un largo etcétera. He participado en proyectos de este tipo y, en muchos casos, me he dado cuenta de que en realidad muchas organizaciones no están preparadas para realizar los cambios que las alineen con las sociedades del siglo XXI.

Vayamos por partes.

De dónde venimos.

En resumen, Max Weber[1] hizo la primera aproximación a la definición de los sistemas de las organizaciones modernas como forma de estructura social. Según Weber, las organizaciones son formas de coordinar las actividades de grupos humanos o de gestionar los bienes que producen, de forma regular, a través del tiempo y del espacio. Weber añadía que una organización necesita reglas escritas y archivos de almacenamiento de su memoria para funcionar. Para Weber, toda organización tiene una vertiente eminentemente jerárquica, con el poder situado en la cima de pirámide (autoridad y burocracia como máximos grados de eficiencia). Esta descripción correspondía al nacimiento de las organizaciones modernas propias del pasado siglo XX y estaba también muy vinculada a los conceptos de burocracia y autoridad carismática, tradicional y legal-racional.

Dónde hemos llegado.

Actualmente, todavía podemos encontrar muchas características en las organizaciones que provienen de modelos del siglo XX, pero están quedando obsoletos al:

a) No cumplir con las funciones para los que fueron diseñados.

b) Verse impactados por la llegada de las nuevas tecnologías que profundizan en la grieta entre organizaciones y tendencias sociales (por lo tanto, los convierten en obsoletos tanto para los que forman parte de ellos como para los que interactúan desde el exterior).

c) No cumplir con las expectativas de quien forma parte de ellos ni de quien interactúa desde el exterior.

Existen muchas definiciones de organización y variables para describirla, pero yo me quedo con cinco elementos básicos: su estructura organizativa, el proceso de toma de decisiones, la cultura existente dentro de la organización, los estilos de liderazgo y su grado de permeabilidad a los cambios exteriores.

Los cinco elementos suelen darme una idea bastante precisa sobre qué me voy a encontrar al analizar una organización. A menudo, en proyectos de este tipo y cuando ya está hecho el primer diagnóstico, me queda claro que, de momento, no se van a poder aplicar según qué técnicas (muy novedosas en forma y objetivos, pero con poco recorrido en determinados contextos) si antes no se realizan cambios en la estructura, en el sistema de toma de decisiones y/o en la cultura interna. En otras palabras, la sensación puede ser la de estar dando cabezazos contra un muro.

Podemos tomar como ejemplo a muchos proyectos relacionados con los procedimientos de innovación interna (para generar nuevas ideas, mejorar sistemas y crear nuevos servicios), con el fomento de la participación (interna y externa) y de la transparencia. Tal y como comenta el sociólogo Pablo Collada [2]: «Participar, en teoría, es fácil. Lograr que la participación sea transformadora es más complicado». Muy a menudo creo que este fenómeno es, en parte, debido a esta rigidez organizacional.

Algo se mueve bastante y las organizaciones, en términos generales, lo han entendido. Este verano, sin ir más lejos, impartí una sesión online acerca de liderazgos, construcción de equipos y cambios en las organizaciones para una audiencia de ejecutivos rusos con poder de toma de decisiones (sesión que debo agradecer a la EU Business School). Empecé la sesión, muy introductoria, hablando de tres fenómenos:

1) las organizaciones, cómo se habían definido y qué les está ocurriendo ahora;

2) cómo estas organizaciones captan el impacto de fenómenos derivados de sociedades en las que el cambio se ha acelerado y nada parece estable (y repito, «parece»);

3) cómo encajan las organizaciones en sus contextos.

El mensaje que quería transmitir era el siguiente: no puedes aplicar determinadas técnicas para innovar ni determinados estilos de liderazgo a menos que cambies la organización y la alinees con muchos de los cambios y tendencias sociales que estamos observando. Como he dicho al principio, no es nada fácil. Hace también un par de meses, durante una clase de máster para la Escuela de Diseño LCI de Barcelona, hice un experimento sencillo pero muy eficaz para que los alumnos sintieran esta «rigidez» y se acostumbraran (de momento) a convivir con ella en el trabajo del diseño de experiencias.

Aprovechando el concepto de «liquidez» de Zygmunt Bauman (y de sensación de inestabilidad constante) hice que se quedaran unos diez minutos remojando con agua (símbolo de la sociedad actual) cajitas de cartón duro (organizaciones). Introdujimos las cajitas en las cubetas y empezamos a verter agua. El agua rebotaba, salpicaba las paredes de la cubeta e incluso, en algún momento pareció que sí, que mojaba el cartón. Pero las cajitas se mantenían rígidas y no se deformaban. Esta era la sensación que buscaba. En realidad, todavía buena parte de las organizaciones son muy poco permeables a los cambios y este es un lujo que entiendo que no se pueden permitir. Muchos definen a las organizaciones como fenómenos sociales (y estoy completamente de acuerdo con ellos), por lo que tienen que empezar a adaptarse a estos cambios en términos de participación, mejora en la toma de decisiones y, sobre todo, cultura interna. Los estilos de liderazgo suelen ser de gran ayuda, pero se van a encontrar con la cultura interna una y otra vez (como el agua sobre las cajitas). Se deben buscar los espacios, las formas e ir realizando cambios, de forma gradual si hace falta, pero de aplicación real. La opción contraria, entiendo, llevará a la desaparición de una organización (de cualquier tipo).

 

[1] Max Weber, Economía y Sociedad, 1922
[2] Pablo Collada, “Ciudadanía del Siglo XXI: Educación + participación + Tecnología”. Democracia Abierta, 14 de junio de 2017


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2 ideas sobre “No sabemos dónde estamos.

  • Alexandra Farbiarz

    Efectivamente, cultura corporativa no es sinónimo de cultura organizacional en acorde con las demandas de los entornes en los que se mueven. Por lo tanto, para que las habilidades y el potencial de las personas pueda aflorar en las organizaciones para obtener buenos resultados, es necesario darles un espacio coherente y en acorde con el entorno en que se mueve. Pero además de esto, quizás la dificultad radique también en el nivel de entropía que nuestras sociedades han alcanzado… y aquí hay variables, como las ambientales por ejemplo, que pocas empresas, si no son del sector, contemplan. Es bien cierto Emma: «No sabemos donde estamos».